很多人都在谈论战略，但战略是什么？

梁于阳说，战略是打出来的，不是想出来的。

2014年，梁于阳从诺基亚离职，成立秒秒测。2016年，秒秒测获得了小米、顺为的千万级别Pre-A轮融资，而秒秒测也成为了在小米生态链中的第二家医疗器械公司。

秉承着边打边想边调整的战略思想，梁于阳带领着秒秒测，从婴幼儿体温计产品为起点，逐渐发展成以温度测量为核心的，人体与冷链的温度测量的硬件与服务提供商。

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爆款是很难主动设计出来的

婴幼儿智能体温计这个产品在「连续监测体温」这个细分市场是第一名，但其绝对数量远比不上其他爆品的销量多，这是因为不同产品的用户数量级是不同的。

在设计的时候，我们对这个产品寄予厚望，幻想着大卖的场景，但这个产品后来我们发现很多人不理解：我们为什么要连续监测体温？这体温计怎么是圆豆子形状的？谁理解呢？带过发烧孩子的妈妈，一看就知道这个东西是我需要的，但是大部分人需要跟他讲5句以上的话，他才能理解。

大家都会说要做一款与众不同的东西，因为这是小企业冒头的机会点，但千万别忘了：越是与众不同的东西，越需要教育市场，而教育市场所需要耗费的金钱与时间是小企业的噩梦。

2014年的时候，市场上大约有40多家公司在做「连续监测体温」的产品，2年后，除了秒秒测以外只有四家产品拿到了医疗许可证，这四家大多遇到一个问题，他们几乎把所有宝都押在一个产品上，当这个产品不能给他们带来足够收入的时候，就不行了。但是小米生态链有一个特点，就是你这个不能爆，你有机会能赶紧试下一款。

我后来发现，爆款是很难主动设计出来的，只能是一种结果。

每个人都说我要做爆款，可是爆款只是在某个背景、某个时机下，你觉得它有爆款潜质罢了，拿到市场不一定有抢眼的表现，比如这款能连续监测体温的智能体温计，我认为妈妈们一看这个婴幼儿智能体温计都会觉得产品好，但问题是，很多不是妈妈的人根本看不懂，所以新奇的产品是需要教育用户的。

我相信每一个产品经理都是奔着做爆品去的，但是爆品的产生和时代背景、机会、坑位、品类、渠道都有关系。所以我觉得爆品是一个愿望，我们只能去摸索，而很难主动设计出来，尽量避免做那种市面上特别少见的猎奇的产品。

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产品要回归本质，守正出奇

比起那个很高科技的智能连续监测体温计，我们之后做的腋下与口腔双用体温计这个产品销量就好很多了，这个产品发布不到1年的时间，现在已经照着百万只的销量在奔跑了。因为这个无需教育用户，大家一看就知道怎么回事。

电子墨水屏的温湿度计这个产品是我们的自有品牌，在很有限的渠道里，上个月（2018年12月）已经卖了四万台，这个产品反而有爆款潜质，这出乎我们的意料。

这个产品刚做出来的时候，正好先后有三个我们公司的新品要发布，我们找了几个传播公司来做产品的发布与推广，只有一家认为值得推，其他都觉得这款温湿度计不会好卖，不值得推，但恰恰是它的销量一骑绝尘。

后来我们分析为什么这个产品卖得好，因为它特别符合「守正出奇」的概念。市面上常见的温湿度计的屏幕是普通LCD的，只能在一个很窄的角度里看清楚数字，还得是光线好的情况，当人站在其他角度斜过来看时，基本就看不清了。我们这个是电子墨水屏幕，178°的范围内，无论什么角度都能看得清。这个产品的下一代会在2019年4月份面世，敬请期待。

棒状体温计和温湿度计都是我们的拳头产品，但这两个都是恰恰是市面上已经有的东西，只不过市面上东西做得不够好，我们把它做得更好一点。市场已经教育好了，我们用优质产品突破就很容易打爆。这就是回归本质，守正出奇。

至于其他大公司小公司抄袭我们的产品，这一点我倒不担心，我觉得小米生态链体系最不怕就是抄袭了。因为抄袭的本质是要有利润，就跟两个人打架一样，我先拿板砖拍的自己都流血了，别人都怕了，谁还敢跟你干。

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站在消费者角度打磨产品细节

我们这个接触式儿童连续监测体温的体温计可以直接贴在宝宝胸前，在不打扰宝宝睡眠的前提下，每2.5秒检测一次宝宝体温，测量数据实时传输到手机或平板上，形成体温变化曲线。父母可以自行设置高、低温报警的温度值，当孩子体温达到设定的温度时，手机会立刻发出报警。

这个产品当时是小米的ID主导设计的，是软胶包了硬胶，硬胶包了电池、电路板、天线，这个工艺非常复杂。这个软胶是在120度浇铸出来的，120度浇铸很容易把里面东西弄坏，而且会容易产生毛边。我们是做了很多遍打磨，最后保证整机圆润、无棱角。

这个产品没有按纽，一拿出盒子自动激活，放进去就休眠。整机也没有可以拆解的小零件，电池也不能更换，这是为什么呢？当时有一个儿科医生跟我说，做这个产品要非常小心，他们每年都会收到几起孩子把钮扣电池吃了的病例，因为电池一旦进入到胃，会和胃酸发生反应，一旦孩子把电池吃了，要马上取出来，如果夹钳取不出来开肠破肚也要取出来，所以给孩子得产品一定要小心，防止他把电池吃了。

其次是产品直径特别有讲究。我们的直径是32毫米，因为美国、欧盟以及我们中国的小部件条例规定是直径最小31.75毫米，我们其实可以做得更小，但是为了安全我们还是做得大一些。

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当产品足够强大

用户自己就会思考使用场景

秒秒测的产品组合其本质是以温度为核心，切入到了不同的使用场景，无线温度标签就是用于冷链运输的一款产品。

之前我曾写过一篇文章，是说“我有一个梦想，希望每个疫苗都有自己的温度档案”，PR的威力真大，就这篇文章我们获得了6个客户！

现在瑞幸咖啡、中关村国际试剂物流中心、礼来制药、国药等企业都是我们的客户了，我们拿到这些客户所花的市场费用是：零！

2017年12月份，我们赞助了一个医药年会，赞助钱很少：我们的ToC产品做了奖品，发言的时候我就说我们有这样一个产品，这些客户都来敲门了。

当产品足够强大，你不用花很多钱做宣传，客户就来了。

比如像礼来制药（跨国生物制药企业，第一支青霉素、第一支胰岛素是他们制作出来的），他现在采购的美国品牌的温度记录仪费用是几百元人民币，他们一看中国有个69元的温度标签，性能还更好，礼来中国就开始做测试项目了测试之后非常成功，所以它就成为了我们的大客户。

淡奶油是个有趣的例子，淡奶油特点是不太怕高温，有点怕低温，所以大部分时候，淡奶油的生产厂商是无需对它进行温度监控的。但后来，厂商发现淡奶油怕温度骤降，比如说我们屋子里面25度，外面是5度，一批淡奶油运出去，一个20度骤降，淡奶油就再也打不出泡来了。客户说质量有问题，打不出泡来，厂方觉得这太冤枉了，我们质量是好的，我们要检测、跟踪淡奶油整个生命周期的温度变化，就要用我们这个东西，自证清白。

除了药品、生鲜、冷链之外，农畜牧业也是一个重点领域，有一个大型的养猪场就找到我们，我后来才意识到哺乳动物都需要测体温，养猪本质是效益，谁能更早把有病的猪挑出来，谁就能提高养猪效率。测体温是最简单的方法。同理，很多养貂、养狐狸的养殖场也找到了我们。

当你产品足够的强大的时候，你不用去坐在屋子里面YY你有什么使用场景，你就告诉大家我有这个产品，他自己就会去想，我这里说的这些例子，全是客户告诉我：在客户的一亩三分地里，可以这样用秒秒测。

比如周杰伦得的那个强制性脊柱炎，每两个星期就要给自己打一针，这种慢性病需要把这个药直接送到患者处，这些药都是冷链的，用户在收货的时候希望有一个方便简单的方法能够看最后十公里的药品温度是否合规，现在用手机一扫就可以了。

这就衍生出很多东西，比如送咖啡，咖啡口感和温度相关，把它放在冷包里面看咖啡送去多少温度，一些生鲜公司有几十万支冷包需要这个无线温度标签，这个产品具备爆品的潜质。

我们产品为什么比别人便宜呢，以前产品都是工业思维，显式功能、计算功能都要集中在一个产品上，我思维上是反过来的，现在人人都有手机，那温度标签就可以变得特别「傻」，只要记录温度、传出温度就够了，就变得很便宜，但是在智能手机上使用又变得特别智能。

无线温度标签这个产品我们并没有研发多久，这个产品连模具都不需要，就是电路板贴一个软胶。它和婴幼儿体温计的内核是一样的，其实我的产品都有一个特点，别看两个外观不一样，内核都是一样的，所以我的效率就更快。开发了一款以后，其他就特别容易开发出来了。

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创始人不懂财务和供应链是大灾难

对于很多的技术团队都会遇到一个通病，就是创始人不太懂财务，又不懂供应链。

创始人不懂财务挺可怕的，比如说我在B轮之前都活的挺有滋有味，你产品并不多，手里又有钱，很多东西不用关心，一旦开始大量发产品了，这个时候大家都知道现金流特别重要，但当你不懂财务的时候，恰巧不懂供应链，对于做硬件的团队来说，可能是一个灾难。

成功其实特别难复制，每个公司它成功都是有它特有背景，但是死都死在那几个原因上，团队崩了、资金断了等等。

我在诺基亚干过四年的供应链，也学过MBA，好歹懂一点财务，但是依然控制不好库存，要么发现这么多库存，要么发现库存又不够了。

在供应链里面有一个名词叫「鞭子效应」（Bullwhip Effect），它的基本思想是：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，会产生逐级放大的现象，当到供应商那里时，需求信息和实际顾客的需求发生了很大的偏差。

当你产品好卖，一旦出现缺货风险，经销商就会增加定单，怕他们没有货，那么就会造成假象，好像我们这个需求很旺盛。等你货一齐全，他们又不要那么多，一下子库存又高了，

我们曾经发生过这种事情。大几百万的库存，这个太高了，原来在诺基亚的时候，诺基亚能够实现零库存，这是多么了不起的控制，我这么小公司这么多库存，这是很可怕的。

怎么想办法控制呢？第一，小米集采可以帮我们拿到好的价格，还有好的账期；第二，紧收慢付（要想办法延长供应商账期，而谁欠我的钱早早要回来）。其实特简单，只是执行的有多深刻，看功力了。

供应链还是就近，在北京的企业可以考虑一下天津。我们的工厂就在天津，原来摩托罗拉、三星在天津建很多工厂，现在外企都撤退了，这些资源稍加整理就可以利用。

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战略是打出来的，不是想出来的

我其实是靠运气，很多时候真的是靠运气，从人体体温计开始到冷链物流，都是无意识撞开多场景、多领域，谁知道能干成这个样子来。

感谢小米，因为我以前就觉得小米打法挺吓人的，进入小米体系之后觉得小米打法挺好的，我也习惯这个打法、也适应这个打法、也会这个打法了。我把小米打法、小米价值观应用到物流、冷链、医药这些行业，也是很犀利的，这是小米教会我的。

我信一句话，战略是打出来的。我曾经跟人讨论，有人说战略是没有用的，有人说战略有用，我觉得战略是什么？当你不知道方向的时候，你有一个方向去努力，但是你如果现在就把产品也做成三年计划、五年规划，我觉得是在浪费精力，因为你根本看不到那么远，这个市场变化太快了，只能是边打边想边去调整战略。

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找投资千万别吹嘘

2016年6月，我们获得了小米、顺为的PRE-A轮融资。2018年6月，我们又成功获得了尚势资本和复星集团的A轮融资，现在正在筹备A+轮融资。

找投资的时候，我最看重投资机构能够给到的资源。其实小米投资之前我们已经找了很多投资机构，因为我也不太会讲故事，所以没有谈成，找到小米也是双方契合，如果当时没有谈妥可能我就换方向了。

我一直秉承一个经营理念就是透明+真诚，我是工程师，有一说一，有二说二。如果想说点大话，那些行家一眼就可以看透。所以我建议大家在专家面前要老实一点，别得瑟，把你遇到的难点、优势说清楚就可以了。千万别吹，一旦你吹一句，他就会怀疑你所有都是吹的。

小米和顺为投资我们，我觉得主要因为这三个方面我们契合。

1、温度测量市场是一个千亿级市场。目前头部厂商只占据30%至40%的份额，剩下60%到70%都是属于小品牌、杂牌、甚至是没有医疗牌照的山寨货体温计，市场容量大，痛点多；

2、「牛刀杀鸡」。我们团队成员背景以诺基亚和微软为主，有较高的技术水平，有硬件创新的基因。我特别信基因，人类传承靠基因，企业也是，你是干这行的，干这个事没有问题，要跨行还是问题挺大的；

3、产品的高性价比，符合小米生态链的价值观。当时谈的时候，我也不知道小米的价值观是什么，但是后来发现这个价值观其实挺不容易的，比如说我这个产品卖499元的，我进入小米生态链卖99元，其实可以赚更多钱但你不去那么做，对于CEO来说在手紧的时候要做这个决定挺难的。

我后来自己想通了，人如果每天吃山珍海味，其实这个人并不健康，一旦有个风吹草动的，你会比别人都死的快，但是如果一个人老是半饥饿状态其实更健康，半饥饿会不断努力去觅食，战斗力更强，所以像我们这样整天饿的半死会活的更久一些。

另外，要强调的是，在有钱的时候融资，不在没钱的时候融资。雷总讲过「还差一年时间就要融资」，这个需要CEO盯紧了，别大意。

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用专利思维方式鼓励团队创新

我们特别善于创新，我们团队每个人包括非技术人员都有好多专利。我们每隔一段时间组织大家一起讨论，看看各位有什么痛点，我们技术人员帮助实现一些技术方案，这样一来我们自己的专利数增加了，第二也会对整个团队氛围起到一个好的作用，大家遇到痛点以后不是躲，而是兴奋，又有一个痛点，又有一个做专利的机会。

这些痛点、需求、专利，有一些跟我们公司主营产品是不太相关的。这就是很有趣的地方，你如果所有东西都围绕现有工作去做，会觉得乏味。但大家一旦养成了这样的思维方式，在主营业务上也会积极用专利思维考虑这些事情，使得我们产品创新度会更高。

大家都吹我们擅长创新，但创业团队经常累得跟狗一样，哪有时间想去保持创新思维？于是我们发明了这样一套办法，通过这些思维训练保持大家的创新精神、创新能力。

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每一个CEO都应该

早一点开始学经营哲学

我是搞理工科的，我以前根本不看重哲学这些东西，后来发现哲学真管用啊。

这个变化来自于什么呢？小米每年会推荐一些CEO参加某些机构的企业家学习，去年我参加的是京东的一个CEO培训班，更多的是学战术，但最后一次活动是把我们都拉到日本去，请日本那些百年企业的CEO来给我们讲课，我们当时几乎所有人都觉得那一次活动给我们带来的震撼是最大的。

因为他讲的不在是战术层面东西，战术层面的东西其实我们CEO都知道很多了，但是那些百年企业的CEO跟我们讲的更多是道，我们一开始觉得有点悬乎，后来发现什么是哲学，就是比如说你不能穷尽所有的情况来去做判断，你不能把所有的规则告诉员工，但是你有一些处事准则，当你把这些准则定好之后，大家都有相同的这种准则做判断就会保持基本上八九不离十。

这种经营哲学我觉得是每一个CEO都应该早一点开始学的。整个创业当中我犯过很多错误，比如说我以前没有时间对团队的内部沟通，也没精力去注重文化建设，我并没有去告诉大家，我们要做一个多伟大的事情，因为我觉得做产品已经很开心了，干吗讲这么大故事，后来发现并不是每个人都跟你创始人一样每天跟打了鸡血似的，还是要通过价值观、通过经营哲学影响他们，这反映你个人的领导能力。

如果没有足够强的领导能力，在快速发展的时候可能没有问题，但一旦公司遇到坎的时候，就会有很大但风险。前段时间听一个投资人讲他创业的血泪史，我的天啊，我要像他那样早死八次了，他后来撑着走下来，一个深刻体会就是作为CEO来说，一定要学一下经营哲学，这个哲学能够帮助你解决很多问题。

为什么学哲学，就是因为你有事解决不了，哲学是最简单的能够帮助你解决很多问题的方法。

这些其实雷总以前也都给我们讲过，比如雷总在成都年会的时候跟大家说的：「要付出不亚于任何人的努力」、「以身作则」等。很多理论你听上去觉得对，但是你不知道该怎么去用它，当你真正遇到这个坑的时候才知道应该这么用。

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当痛苦足够多

自然会想通一些东西

如果没有当初诺基亚手机被收购事件，我可能一直在诺基亚呆到退休。

创业真的是像雷总说的十死一生，你活下来的可能性是非常小的。我以前压力特别大，刚离开外企之后，就觉得那时候我已经四十多岁了，我觉得我可能再也找不到这么好的工作了。创业的时候也挺紧张的，搞不好对于家庭也是一个打击。

现在反而压力不大了，一个是自己想开了，第二个是觉得这段时间的创业让我个人修炼的功力大涨，涨到我根本不怕创业失败，一旦失败了，就我的个人素养、我的能力、我的口碑能够让我再次获得机会。当想透这些之后，我明显感觉到我自己成长非常多，就不用担心了。

我以前睡眠特别不好，我每天带着小米手环测试睡眠质量，自从我想通以后，我深度睡眠越来越好。

怎么想通的呢？

慢慢想呗。