科室绩效管理总结范文 第1篇

【关键词】基层医院 绩效 分配 系数 预算

事业单位的绩效工资改革是2011年开始的，已经实施了5年多的时间。从目前的发展来看，事业单位人员的工作效率进一步提高。医院作为事业单位的重要部分，也是绩效工资改革的重点领域。笔者从医于乡镇医院。由于基础条件较差，医院的人员流动性较大，工作满意度不是很高，工作的积极性难以有效调动，经济效益也在低位徘徊。当事业的绩效工资改革实施之后，乡镇医院作为此次改革的主要阵地之一，也进行了有效的绩效分配改革，相关的绩效改革措施实施以来，医院整体的效益稳步提升，医生护士的工作稳定性进一步加强，他们对工作的满意度和积极性有效提升，患者满意度也进一步提高。

一、医院绩效改革的根本原则

（一）人本化、公益性质

乡镇医院作为公益性事业单位定位的属性一致没有变化[1]。因此在进行绩效改革的时候，医院需要突出自己的社会效益，不能一味追求经济效益，在管理的过程中，不断提升服务患者的意识，是政府面对群众的重要窗口。医院将医患关系的处理作为医护人员绩效改革的前提，体现出对患者的人本化管理理念，从而提升患者就医的满意度。

（二）科学管理

乡镇医院的医护人员在工作满意度上一直不是很高，主要还是由于他们的经济收入和社会地位不是很高。由于医院是公益性定位，在经济收入上不可能出现大幅度的提升，但是医院可以进一步实施人性化的医护人员关怀，加强对他们的科学化管理，既有严格的管理制度约束，也有单位的人性化关怀，从而提升医护人员工作效率。

（三）按劳分配

激励医院医护人员工作积极性的重要手段就是打破原有的大锅饭，对员工进行有效激励措施[2]。这一措施的基本原则就是按劳分配，将绩效奖励与医护人员日常的工作结合，结合他们的不同工作岗位，设计具有针对性的考核量表，对其进行有针对性的考核，这样一来，医护人员的工作就有效考核，对他们的工作积极性调动有着积极的意义。由于现在已经实行了医药分离，绩效考核坚决不能与药品销售相联系，这样才能体现出医院的公益性质。

（四）二级管理

医院的绩效考核可以实现二级管理的原则实施[3]。医院科室、部门之间存在差异性，在管理的过程中一定将出现一些问题和矛盾。医院可以实施二级管理的原则，根据各个科室、部门之间的预算等指标，对其进行整体化的考核，最终发放相关的科室绩效奖励，科室或者部门在对自己的医护人员的具体表现进行二次分配相关的绩效考核的奖励。

二、医院绩效方案的具体设置内容

（一）设计科室预算

科室预算是医院对科室考核的重要指标和依据。每年各个科室针对自己一年所需要的医疗耗材、药品等进行有效统计预算，对自己接诊量、手术量进行统计，对医护人员的患者投诉率进行统计。这些都是记作科室考核的重要依据。针对上述这些指标，各个科室编制出自己部门的奖励和扣罚指标，最终作为科室预算的重要参考。

（二）收支归集、分摊

在接受患者的时候，各个科室需要对自己部门所承担的工作量和使用的医护耗材、药物等进行有效统计，记作最终的科室绩效考核指标。当患者转换科室治疗的时候，不同科室需要将患者在本科室发生的所有费用计算统计，按照权责发生的原则进行收支归集。当出现公共成本的时候，各个科室需要按照受益承担相一致的原则进行收支归集。例如，门诊中的输液室的公共开支，需要根据各个科室的不同情况，有针对性的分担。在手术室上的使用上，需要将其成本分摊到使用科室的手术人数上。

（三）测算科室绩效系数

医院各个科室之间在收入上是存在差异性，主要还是因为不同科室之间在医疗设备、医护人员水平等方面存在差异，绩效考核一方面需要兼顾医院医护人员的平衡，另一个重要方面还是需要突出对于成绩优异科室的激励。因此在科室之间就需要设置一个绩效系数，不同部门之间在绩效考核系数上实现有效的考虑。由于这一系数直接关系到不同科室最终分到的绩效奖励，因此，医院在设计这一系数的时候需要十分慎重，可以基于事实设置相关系数，让事实成绩说话，这样各个科室在接受到不同的绩效分配系数的时候，也就心服口服。具w来说，测算各个科室的绩效系数的时候可以参考的依据有各个科室的近几年的收入、医疗资源消耗成本、科室结余情况等。

第一，设置科室的标准人数[4]。因为人数的差异性直接影响一个科室的接受患者的能力和工作效率。因此，医院需要对各个科室的标准人数进行统一化的设置，这一标准人数是医院配发相关绩效奖励的重要基数。因此，医院可以根据院领导、人事部门给出的具体的讨论意见，最终确定每一个科室、部门的具体标准人数，这一人数确定的主要依据就是该科室所承担的工作量等指标，进行科学研究，集体决定。

第二，评价各个科室的收支结余。由于不同科室和部门在节省医疗资源等方面是存在差异性的，因此各个科室的收支结余也是不一样的。这是医院整体收支平衡的重要因素，是医院鼓励的重要指标。因此，医院需要将各个科室在近些年的收支结余进行有效统计，最终作为各个科室绩效系数考核的重要指标之一，从而到达鼓励结余的目的。

第三，考虑各个科室医护人员职称因素。职称可以说明一个医护人员的工作能力和水平，是医院实现医疗救助质量提升的重要指标。因此，护理人员的职称是医院考核各个科室绩效系数的重要指标。例如：医士、护士的绩效比例为，医师、护师的绩效比例为，依次增加，当一个科室的中高级职称人数较多的时候，这一科室的医疗救助能力也就很高，同时他们所分配到的职称因素也是最高的，这一绩效考核设计实现了医疗救治能力与绩效考核的统一化。

第四，考虑各个科室医护人员的工龄因素。职称可以有效说明一个医护人员的工作能力和业务水平，但是由于乡镇医院在职称职数上不是很多，难以满足医护人员成长的需要。因此，作为基层医院，我们在设计绩效考核的因素的时候不仅需要考虑各个科室的职称因素，还需要进一步考虑医护人员的工龄因素。因为一个医护人员常年的工作一定可以积累很多的工作经验，至于能不能评上中高级职称，还需要看医院的职称数量，因此，我们需要进一步拓展对各个科室医护人员的工龄因素，将其纳入到各个科室绩效考核系数之中，从而进一步平衡那些没有职称，但是工作依然兢兢业业的医护人员。

第五，考虑其他考核绩效因素[5]。一个科室的工作业绩不仅是其救治患者的能力和数量。医院还需要对每一个科室的整体情况进行有效考量，这样才能有效实现考核绩效全面性、真实性。因此在考核因素设计的过程中，医院需要将近年来各个科室在患者投诉率、科室间评议等方面的因素考虑在内，从而提升他们对不同科室的全面考核。例如某个科室经常出现请长假的医护人员，某个科室经常出现医疗设备损毁等情况都是直接影响医院的整体工作效率和服务水平，因此这些也都是医院需要重点考虑的科室绩效考虑的重要系数，从而实现上述现象的有效避免和降低。

（四）绩效奖励的二次分配

医院对各个科室有着部门考核，根据考核的结果，对各个科室进行整体化的绩效奖励。这一笔奖励资金到了各个科室之后，科室负责人还需要对其进行二次分配，将整个科室的奖励资金落实到每一个医护人员的身上，这种二次分配考虑的因素与医院对科室考核的因素相对比较类似。具体有以下几个方面：

第一，计算医护人员的工作量。每一个医生、护士在上门诊的数量、接受病人的数量等都是科室对医护人员工作量进行有效考量。另外，夜班值班也是科室考虑医护人员工作量的重要依据和标准。

第二，考虑医护人员的职称、工龄因素。因为患者在选择就医的时候，重要的考虑因素就是这个医生的水平，这就与这个医生的职称、工龄有着直接关系，因此科室在考虑分配绩效奖励的时候需要侧重于医护人员的职称、工龄因素。

第三，考虑医护人员的患者满意度。基层医院需要将患者的就医满意度作为自己的工作重点，各个科室需要将患者对自己医护人员的投诉量作为绩效考核的重要因素之一。这样可以重点培养医护人员服务患者的意识，使得医护人员一切以患者优先的原则培养。因此科室在分配绩效奖励的时候，需要重点考虑医护人员的患者满意度。

三、结语

乡镇医院实施了绩效分配方案之后，实现医护人员工作满意度的提升，稳定医护人员队伍；优化了医护人员工作积极性，多元化的工作岗位特征被纳入到医护人员考虑指标之中，大大提升了他们工作的效率；提升了医院的服务质量，患者对医院的投诉量明显下降，从而实现基础医院的医疗救治水平和服务能力的有效提升。

参考文献

[1]周莲清.临床护士绩效考核体系建设与实践[A].中华护理学会全国肿瘤护理新进展研讨会、第8届全国造口、伤口、失禁护理学术交流会议、全国外科护理学术交流会议、全国神经内、外科护理学术交流会议，2011，09：238-239.

[2]韩bb，冯亿，刘向红，跃红，马春红，张延芳，路琦，刘菊红，_，周爱生，赵建功，等.德胜社区卫生服务中心实行绩效考核与分配制度对社区卫生机构激励的政策研究[A].北京结直肠病学术交流会暨卢克捷学术思想研讨会，2012，04，271-272.

[3]蒲宏全，易东华，等.降本增效、实施精细化管理职工医院探索新的管理模式――“定额补贴、结余留用”管理模式下员工成本、经营意识显著提高的调查分析[A].第五届中国企业医院发展论坛2015中国企业医院院长年会，2015，11，147-148.

科室绩效管理总结范文 第2篇

一、 z市人民医院现有绩效方案概述

z市人民医院始建于60年代，至今已有四十余年的建院史，是z市最大的综合性公立医院，是一所集医疗、急救、科研、教学、保健、康复于一体，专业设置齐全、设施设备先进，综合实力雄厚的综合性三级医院，在岗人员1900多人，开设九十多个科室，开放床位1800余张。

z市人民医院最初进行绩效管理的作用主要是为科室利益分配提供依据，为科室和员工的年末考核评先提供参考。在绩效评估方面，实行的是传统的人事考核的模式和方法，每年年终考评一次，考评的等次分为四等：优秀、合格、基本合格、不合格。医院的绩效管理基本由年初计划以及年终考核构成。每年年初由各科室主任把年度计划报到医院办公室，由院领导组织会议商议本年度工作计划，然后分解到下面每个部门，但年终时无人去考核各部门计划完成情况。

医院一直实施院科两级核算的绩效工资制，工资分成两个部门，一部分是固定工资，占总工资的60%，这部分工资由基础工资和津贴工资组成，与职工的职称、年龄、工作年限等相关；另一部分是效益工资，实行院科两级分配方式，占总工资的40%，这部分工资是量化的，与科室的经济效益紧密相连，因此核算的数据是真实的、可信的。

二、z市人民医院绩效管理方案存在的问题分析

如何对医院绩效管理现状进行系统、客观、全面的分析，对提高医院绩效具有重要意义。笔者采取了调查发放问卷的方式，分别发放给管理者和员工，并进行汇总，z市人民医院绩效管理方案存在的问题主要有以下几个方面：

（一）考评周期过长，没有与工作业务较好地进行结合，不能及时激励员工

现在实行的参照公务员标准进行的一年一次考评，无法准确及时地评估个人绩效，协调工作中的变化，对下一阶段工作亦不能进行及时的指导。

（二）在医院发展愿景方面，医院各层员工对愿景虽有认识，但缺乏可量化、清晰的实施步骤，直接为目标的达成带来障碍

绩效考评内容缺乏针对性，现在考核主要内容为：德、能、勤、绩、廉五个方面，其定性成分较多，定量成分较少，且考核标准也很模糊，在实际操作中较难把握，很难分出优劣。

（三）医院岗位工作分析不够清晰，职能科室效率不高，缺乏服务于临床的服务意识，推诿现象存在

各临床科室之间、临床科室与医技检查科室的协作意识不强。医院在年底会有先进科室的评选，但评选的结果往往和科室全年的经济效益有很大的关系。对于那些连经济任务都完不成的科室，则很难被评选为先进科室。而员工在日常工作中过程中的表现，如医德医风、工作态度、科研项目等等，并没有人做专门的记录，也没有考核的依据。

（四）医院绩效管理系统不够完善，没有充分发挥对组织绩效的促进作用

z市人民医院在绩效计划这个环节中，采取的是一种由各个科室在年底把当年的工作总结和下一年的工作计划上报到办公室的办法，上报完之后办公室与人力资源部门也未作任何沟通与反馈，至于工作计划是否完成无专人去作记录，而各科室主任对整个医院的远景目标也不明确。在绩效监督这个环节中，医院领导有时组织护理部、医务科、人事科等相关职能科室干部去临床科室进行检查，但这种检查不是定期检查，往往是为了确保上级部门检查过关的一种临时行为，因此那些在检查中被发现问题的员工，抱着自已太倒霉没有蒙混过关的心理，而未从工作中真正地反思并改正错误。至于绩效沟通与反馈的环节，z市人民医院同国内大多数医院一样，几近缺失，仅有强硬的通报性负反馈，易导致员工与管理者之间的对立，而非建设性的沟通。

（五）考核中存在流于形式的现象

有的科室主任虽然表面上履行了考核的规定程序，但考核中并不认真听取群众意见，将优秀等次搞成轮流坐庄，搞照顾或者搞论资排辈等，使年度考核成为形式，从而导致考核结果失真

三、z市人民医院绩效管理方案的优化

（一）绩效计划的优化设计思路

在设置绩效计划时，应先组织召开会议，让全体员工先明确医院的发展目标，即确定医院五年发展目标是什么，然后组织员工大讨论，在此基础上，开展院长接待日或网上公开专用信箱的方式，鼓励员工对医院发展提出建设性意见，促进全体员工积极主动地参与到医院绩效管理的工作中。改变以往的由科室作出计划，提交到医院办公室的方式，使员工明确医院的发展目标，并在工作中思考如何履行好自己的岗位职责，将员工的个人价值与医院的目标达到较好的结合。

（二）绩效监督的优化设计思路

在优化后的绩效监督管理工作中，医院领导成立考核小组，定期对员工的绩效进行监督和不定期进行抽查。考核人员应具备一定的数量，避免因个人偏见造成的考核偏差。考核人员在监督过程中作好记录，客观公正地为绩效管理提供考评依据，帮助科室提高绩效。在绩效监督过程中，要关注员工的表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，与员工共同完成设定的目标。

（三）绩效评估的优化设计思路

z市人民医院的绩效评估是参照公务员年度考核标准来执行的，由于这个结果是需要上报到上级部门的，我们暂且维持这样一种结果上报给上级部门。在实际工作中，建立起一套切实可建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系，作为员工进行专业技术职务申报、专业技能培训、工作岗位的调配和提拔的依据。

1、 根据公立医院改革方案，要建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系

由于公立医院是既体现其公益性，又以提供服务作为其主要产品的组织。因此，对员工的绩效评估指标的设计应体现出来这一特征，不但对员工完成本职工作的能力、业绩和工作态度进行评估，还应对员工承担紧急救治、援外、支农、支边、惠民、健康咨询服务进行评估，同时对其承担的专项公共卫生服务给予一定的补助。对于中高层管理人员，绩效评估的重点与普通员工不同，着重评估专业知识、分析和解决问题能力、沟通能力、领导艺术、工作计划能力。

2、由于医院员工的岗位不同，职责不同

我们在制定方案时，分为医疗、药技、护理和职能科室人员四个不同的系列，分别进行岗位描述，制定出岗位说明书，根据岗位职责的不同，实行不同的考评周期。岗位说明书分系列进行岗位描述，确定不同的岗位系数（包括风险系数、技术含量、劳动强度、劳动时间）。根据周边绩效理论，在各科室员工考核中设立了周边绩效评分，使用360度反馈考核法。主要考虑到医院行业的特殊性，是一个需要临床科室、医技科室、职能科室相互配合、通力合作才能发挥最大效率的单位。举例来讲，医技科室的检查结果正确与否，是临床科室进行治疗的依据；医疗紧急会诊质量与效率，需要临床医生共同发挥协作精神；医技科室的周边绩效，主要指临床科室对其进行评价，考查医技科室出错的记录以及医技科室服务于临床的情况。临床科室的周边绩效，既包括临床科室，又包括医技科室均进行评价，考查临床科室之间的协作情况、院内会诊协作情况，医技科室的评价情况。职能科室的周边绩效，主要考查职能科室服务于临床科室和医技科室的情况，临床科室和医技科室对职能科室的满意度。

3、评估指标应准确、全面和可量化

如工作量，包括门诊量、住院人数、外科手术量、手术前诊断符合率、好转率、抢救病人成功率等；医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等；医疗效益，如社会效益和经济效益等；业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等；科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。

（四）绩效反馈的优化设计思路

科室绩效管理总结范文 第3篇

关键词:医院;绩效管理;问题;对策

一、医院绩效管理的意义和作用

医院的绩效管理不仅可以帮助医院提高市场竞争力，保持其竞争的优势，还可以规范医院对于工资、奖金、福利的发放，使医院的经营运行开始向制度化、规范化转变，从而有效的提高医院的工作效率，降低医院的成本。另一方面，医院的绩效管理，有利于医院工作环境的公正公平，从而促进医院工作人员的积极性，为员工才华的展示提供一个良好的平台。就具体来说，医院加强绩效管理大致有以下四个益处：首先，有利于实现医院资源的合理有效配置，提高医院的管理水平。其次，有利于降低医院成本，具体表现为医疗服务项目费用及药品成本的降低，可以在一定程度上缓解百姓看病难、看病贵这一问题。第三，好的工作环境有利于医院引进国内外优秀的专业人才，打造优秀的专业团队。最后，绩效管理的加强可以进一步提高医院的公益服务性水平及能力，它可以为医院员工提供专业的科学指导。

二、目前医院绩效管理的现状

(一)绩效管理目标不明，奖金分配不到位

就目前，医院单位奖励性绩效核算方法多不合理。例如，对于医院的岗位无论是护士、医生、高级专家、还是普通专家，都是将“德能勤绩”作为绩效考核标准，其针对性的缺乏使得各个部门、岗位的特殊性无法体现，奖金分配也无法明确，例如，某一医院对于高效完成工作的技术性奖励为1000元，全勤奖为500元，对于护士来说，其工作的难度就要大大的小于主治医生工作难度，但他们所拿到的技术性奖励却是一致的，技术不同的劳动付出得到的却是相同的奖励，这样的不公平会直接挫伤工作人员的积极性。

(二)绩效考核流于形式，考核体系缺乏科学性

在实际的应用中，医院对于绩效结果的应用还存在很大的限制，绩效考核并没有得到真正的落实。而就整个考核体系来说，也存在较大的缺陷。我国大多数的医院在收入分配方面仍是采用的收支结余法，这样的分配方法使得受分配者其付出的劳动与其得到的收入不成比例，按劳分配的原则未真正实现。缺乏科学的考核体系，使得各个医院大锅饭的模式仍然存在，分配不均，考核的质量也被弱化。

(三)缺乏完善的绩效管理制度和绩效监督机制

就我国目前来说，大部分的医院仍处在绩效管理的初级阶段，科学完善的制度的缺乏，直接影响了绩效管理制度的实际执行效果，同时，在绩效管理的执行过程之中，因为缺乏相关部门的监督，缺乏相应的规章制度的约束，绩效管理的行为很容易因为人为主观因素扩大其随意性。

(四)缺乏完善绩效管理信息系统

近年来，医院规模的逐渐扩大，医院业务的逐渐增多，医院的财务部门负担也越来越重，传统手工记录信息的方式已经无法满足医院实际的发展需要。利用信息化技术平台，构建科学的绩效管理系统已经成为加强医院绩效管理的一个重要内容。但目前来说，大多数医院的信息系统都无法满足医院绩效管理的要求，各环节的实施效率受到严重限制。

三、切实加强医院绩效管理的相关措施

(一)明确绩效发展目标，构建奖金分配体系

各个医院可以根据自己的实际发展情况，按照不同的发挥阶段，制定不同的绩效发展目标，实现各个岗位的权责明确。例如，在制定绩效目标之时，医院首先应该制定一个详细的绩效计划，在某一个阶段应该要完成什么工作，应该根据什么样的程序完成工作，完成工作的具体时间以及最后达到的效果等，从多个方面来将绩效的发展目标落实下去。而就奖金的分配方面，为了进一步发挥奖金机制的激励作用，奖金的分配应该根据绩效管理的原则，分为效率奖及效益奖，例如，对于员工工作效率高，表现突出的授予效率奖，对于给医院带来良好效益的科室部门甚至是个人，授予效益奖，不同的奖项类别，通过医院的定期评比来进行授予，真正实现奖金分配与自身的劳动相结合，充分发挥绩效管理的积极作用，提高医院员工的工作积极性。

(二)构建科学的考核体系，完善绩效评价

首先，医院应该明确绩效考核体系的相关指标，构建从服务对象、财务、学习与创新及内部业务等四个方面对医院的各个科室进行综合的评价，并根据医院自身的发展特点，确立最能够代表科室及个人绩效实际情况的相关指标。例如，就医院的财务方面，医院可以从收支结余、业务支出、业务收入及用药所占的比例等进行分析。而例如医院的内部业务方面，医院便可以从实占床日、门诊量、平均住院日、病人满意度、手术例数等多个方面进行相关的绩效考核。

(三)构建积极的反馈机制

在整个绩效管理之中，医院应该重视员工的反馈作用，在考核结束之后，医院应该将考核的结果及时的反映到员工的工作之中，从而帮助员工形成有错就改的积极意识。与此同时，相关的考核工作人员也应该听取被考核人员的意见，对于考核在执行过程之中，确实存在的不足做出积极的改正。这样的方法，不仅仅加强了员工对于考核的参与意识，同时也有利于促进考核机制的进一步完善。除此以外，医院还可以构建患者评价医疗服务质量平台，通过患者对医疗质量的评价，对自身有一个清醒的认识。坚持倾听员工及患者双方的意见，促进医院考核反馈机制的完善，实现管理的和谐统一。

(四)构建高效的绩效管理信息系统

绩效管理信息系统的构建可以对灵活性、多维度、动态性的考核指标提供数据支持，在保证数据的时效性及准确性的同时，提高对于数据分析的效率。同时高效的绩效管理信息系统的构建，有利于医院资源信息的共享，各部门间业务联系的加强。在信息系统的支持下，医院在进行绩效管理时，可以实现随时随地的监督跟踪，并根据不同的实施进程，进行实时的反馈及分析，提高医院绩效管理的效率及水平。

四、在从事医院绩效管理工作中的需要注意的问题

(一)进一步完善个人、科室及医院这三个层面的绩效管理

就目前来说，医院对于个人绩效的管理科学性不是很强，为了提高员工的工作积极性，应该将加强对个人绩效的管理。同时，临床科室作为医院的重要组成部分，其科室主任更是对科室内部的绩效管理起着非常重要的作用，但就目前来说，很多的科室主任都兼任着科室学术研究的领导人工作，这样的分配，使得科室主任很难投入更多的精力去强化科室内部的管理。再加上医院管理信息分享平台的缺乏，医院整体的绩效计划很难在科室内及其以下的层面得到落实。因此，为了解决这一问题，医院可以学习外国医院的优秀经验，设立科室行政助手，帮助科室主任从繁杂的工作中解脱出来。

(二)促进绩效考核向绩效管理转变

对于绩效管理来说，绩效考核只是其中的一个组成部分，它只是绩效管理系统中的一个关键点而已。绩效管理关注的主要是管理层面的内容，是一个整体的系统，绩效考核则从属于其中的一个部分，是其中的一个环节步骤。因此，在进行绩效管理时，要对这两者的概念有一个清醒的认识，不可混为一谈，一个是事前的沟通，一种是事后的评估，且二者所要达到的目的也是不一样的。医院在实施绩效管理时，应该要着重的注意沟通这一个环节，例如，医院在制定相关的绩效计划时，应该先要与相关的科室主任进行积极地沟通，取得科室主任的支持与承诺，而科室主任在签订年度责任目标书时，也应该与该科室的成员进行沟通，获得成员的支持，以利于绩效计划的执行。在绩效计划实行的过程中，医院可以建立绩效管理小组，保持各部门之间的持续沟通交流，及时的发展问题，并对绩效计划做出及时的调整。

(三)加强医院绩效管理与战略管理的紧密联系

就目前来说，很多医院在进行绩效管理时缺乏一种战略性眼光，这样只重视结果的绩效管理，往往只能作为一种短期和事后的评价。对于医院来说，在进行绩效管理时可以加入一些客户、内部经营过程、学习与成长等方面的因素，在注重医疗服务质量的同时，还应该重视客户的满意度等，减少医疗纠纷。就临床科室方面，医院应该坚持以技术创新作为医院进一步发展的主要动力。将医院的绩效管理与战略管理紧密结合起来，用一种战略性的、长远的眼光，去解决医院绩效管理中所存在的问题。例如，医院在构建绩效管理系统时，可以借鉴国外医院的发展经验，采用卡普兰的“平衡积分理论”，这一理论主要围绕组织战略为中心，从多个方面设置绩效指标，并将财务的指标与实际的行为过程联系起来，实现目标管理与过程管理相结合。

五、结束语

在新的形势下，绩效管理不仅可以促进医院的高效管理，还可以为其提供一套帮助其提高经济效益的科学理论。但就目前为止，医院对于绩效管理的运用还存在很多的问题，想要彻底解决这些问题，医院还有很长的一段路要走。

科室绩效管理总结范文 第4篇

关键词:医院;全成本核算;绩效管理

一、引言

医院为了谋求可持续发展，必须要不断完善自身的管理体制，提高服务质量，同时降低服务成本，成本核算与激励体系之间联系密切，但是两者并不等同，新的医疗改革体制下，医院收入分配制度也必须要随之完善和创新，而成本核算与绩效管理的结合，是一种新的分配方式，更好的实现了医院内部资源的优化配置，降低了医院成本，也改善了内部管理。研究医院全成本核算后的绩效管理，对医院的发展有着非常重要的意义。

二、医院实行全成本核算的内容

医院管理与各项决策需要医院成本核算各项数据作为依据，医院的工作内容复杂，在整个医疗的过程中会产生很多数据，这需要核算人员一一搜集、归类和记录，并进行报告分析，这一些列经济活动被统称为全成本核算。全成本核算涉及很多内容，具体分析如下:

(一)全过程核算医院所有的经济活动，各经济活动的每个环节，都需要进行成本核算，最终完成医院所有环节、所有项目的核算。

(二)全范围核算全范围核算，不仅仅是针对医院经济活动而言的，它还包括医院各个科室、各项工作的核算，这种全范围的核算，使医院的成本核算形成了一个完整的体系，每位员工都员工都能够参与到成本核算中来，这大大提高医院成本管理的持久性、有效性。

(三)管理费用分摊全成本核算，存在于医院的每项经济活动以及工作环节中，因此所消耗的资源是各个部分分摊的。

三、全成本核算与绩效分配管理结合的意义

推行全成本核算与绩效分配管理相结合的管理模式，对医院未来的发展有着非常巨大的意义，具体来说，这是医院实现战略发展的需要，也是医院降低成本，最大限度获得经济利润的重要一环。全成本核算，将核算真正深入到了医疗的整个过程中，有效分摊了成本，从物资管理、医疗设备、直接医疗科室等各部门，都承担着相应的成本，这使得医院科室成本核算更加精确，更加合理。另外，医院全成分核算，将医院视为一个整体，强化了医院财务工作的联系，提高财务管理效率和质量。而成本核算与绩效分配管理的整合，在确保财务管理效率与质量的基础上，又增强了医院资源使用的安全性，完善了医院的管理制度，使医院药品、设备以及卫生器材的管理更加规范有序，为医院的长足发展奠定了扎实的基础。另外，医院资源的使用也更加透明，更加合理，更加科学，全面控制了医院投入成本，减少了医院物资的浪费。全成本核算方式的实行，实现了医院对固定成本和可变成本的良好控制，实现对成本的有效管控，同时对成本进行全面分摊，不会产生某些科室的成本量过大，超过预算，进而实现良好的财务控制，同时全成本核算方式的实行也会明确反映出医院财务系统的缺陷。将成本核算与绩效分配管理相结合，提高医院资源的节约率，每个人参与其中，相互监督相互提醒，减少资源的浪费。

四、全成本核算在医院效益分配管理中的运用

(一)收益能力分析。

通过全成本核算来控制收入、成本和利润，分析利润的盈余，加上对医护人员的考核，制定一定的奖惩方案，达到医护人员的绩效与医院的利润盈余相联系。比如，将药品的收入与各科室、各人员的业绩挂钩，将药品的支出和收入比例作为考核人员的重要指标。

(二)发展能力分析。

通过使用全成本核算的分析方法，可以方便看到医院的收支能力，进而通过分析医院在现有资源的情况下，医院将来的收支情况，是否会发生亏损，给医院带来负债，如有这种现象发生的迹象，应该马上着手采取措施，在问题发生前予以解决。通过了解收支能力，还可以为医院未来的规划做铺垫，如当前盈余较多，可以试着扩大规模，引进全新的技术等，为医院的未来发展保驾护航。

(三)费用管理效果分析。

全成本核算的运用可以清楚的了解医院成本产出的方向，像水、电等一些可控因素，就该制定一些守则，不同科室分配根据科室的自身特点分配不同的额度，如果有结余的科室应该予以奖励，如有超出的科室应该采取相当的惩罚措施。达到每个人都在以节约医院的资源为己任，长时间发展下去，就会养成节约医院的资源的习惯。

五、医院全成本核算后的绩效管理的实施

基于以上三大点的分析，我们能够发现，构建医院全成本核算的绩效管理模式非常必要，它能够为我国医院建立良好的内部控制环境，保障医院各项工作有条不紊的进行，下面针对其具体实施进行分析。

(一)建立科学合理的成本分摊方法

1.科室成本的分摊通常按照受益原则进行，即等级相互平等的科室不涉及分摊费用的问题。科室一般分为纯后援支持类科室、贴近后援类科室、贴近一线科室、一线科室，由此费用的分摊一般可以划分为三个步骤，第一步，是将纯后援支持类科室的费用向贴近后援类、贴近一线的科室和一线科室分摊，决定分摊多少的因素可以考虑被分摊科室人员比例，被分摊科室内部的服务量，被分摊科室的工作量，被分摊科室贴近一线的程度等。第二步，是将贴近后援类科室的成本向贴近一线类的科室进行分摊，分摊的因素可考虑被分摊科室人员的多少和被分摊科室人员的工作量等。第三步，是将贴近一线类科室的成本向一线类类科室进行分摊，分摊因素可考虑被分摊科室人员的工作量、科室的业务收入、科室的面积、科室所占用得资产等。最后通过分摊形成一个门诊科室和住院科室两大类科室的新的全成本。2.明确成本归集。一些可以找到费用明确发生在哪个科室的，可以直接记进那个科室，存在一些不能够明确发生在哪个科室或者几个科室同时发生的费用应当平均计入科室。可以直接计入科室的有人员医疗风投金，本科室的固定资产的折旧等费用，像一些自然因素如水就应该平均到每个科室。3.合理分摊成本。在医院，因为物理属性的不同，可以将这里包括的科室分为直接科室即直接为病人服务的科室和间接科室即间接为病人服务的科室，如供应室、行政后勤科室等。虽然间接服务科室并没有直接服务于病人，但是他通过对直接服务科室的服务进而来表现存在的价值，虽然没有直接科室存在的重要性大，但是其存在还是很有价值的，如果没有间接服务科室对直接服务科室的支撑，那么直接服务科室也不一定会长久存活下去。总而言之，就是应该将间接服务科室产生的费用分摊到直接服务科室上一部分。

(二)建立全成本核算分析体系

1.全面分析:调查分析医院的整体收入、费用和利润情况，同时分析门诊和住院处这两大机构的各自收入情况和支出的费用情况，分析出其中占有大比例的部分，对于费用支出较大的部分采取措施减少费用支出。2.科室分析:通过对不同科室的分析，查出亏损科室和盈余科室，分析亏损科室的亏损程度，分出层次，哪些是待改进哪些是需要重点改进的。对于重点改进的科室，分析其产生亏损的原因，抓住导致亏损的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。3.诊次成本、床次成本、本量利分析。4.收入、成本、收益的比较、构成、趋势分析。医院的全成本核算在新财务制度的前提下是势在必行的，它是一个复杂的却又综合性的方式。从之前的事后成本控制转换到事前分析、事中监督、事后总结的另外一种核算方式。这样做，加强了医院的资产的全面性，保证资产的合理损耗和折旧，使医院的原有资产配置发挥到最大的效果，同时也节约了成本。

(三)实行两级管理、两级负责制

所谓两级就是医院作为整体为一级，科室作为医院中的一部分为一级。首先，医院作为最高的一级，制定一定的绩效奖惩办法，下发到各个科室，督促各个科室达成考核指标。然后，科室作为第二级，把整个科室的绩效指标下发到个人，使每个人都在为本科室的绩效在努力，不能只把绩效分配在员工中，作为科室主任，以及科室中的领导应该分担着最大份额的绩效考核，同时把科室绩效的完成情况做为重点指标考核科室的各个领导。一级配合一级，一级督促一级，良好的完成各项指标，为医院的良好发展做贡献。1.推行全成本核算，从医院的五大管理类型入手，包括临床、医疗技术、药品供应以及医疗辅助与管理服务等，针对这些方面所产生的各项费用进行划分、核算。2.落实全成本核算的绩效管理，还应该采用平衡记分卡的模式，以医疗技术、临床诊疗等责任中心的收支为基础，对医院的综合服务质量、经济效益等指标进行分析，最终核算每个科室的绩效工资。3.贯彻全过程、全方位的管理方针，落实责任成本法管理，从事前、事中、事后等环节，对医院每项活动的成本进行核算分析，并进行相应调解和控制。4.完善绩效管理与成本核算软件计算机网络技术的普及，促进了医院工作的智能化与信息化。在绩效管理与成本核算方面也是如此，及时更新和完善相关软件，以满足不断增长的成本核算需求。计算机信息系统与成本核算系统，必须要形成无缝连接，这样在数据录入、使用、分享等环节才能够更加顺利，更加便捷，才能够保障工作效率和质量。为了达到这个目的，医院必须要引入适合医院所使用的核算软件，并能够不断更新软件、调整以及修改。

六、结束语

在医院中推行全成本核算的绩效管理，为医院体制改革创新提供契机和渠道，它不仅完善了医院的财务管理体制，大幅降低了医院成本投入，还强化了医院各部门、各科室之间的联系，提高了员工的工作热情，使医院的综合服务水平不断提升，在全成本核算的绩效管理模式下，医院内部工作人员的竞争意识增强，医院综合竞争力也因此得到提高。

参考文献:

［1］郝凤丽.医院全成本核算的重难点问题与策略探讨［J］.中国管理信息化.2016(19).

［2］罗攀.医院全成本核算与绩效管理研究［J］.财经界(学术版).2016(18).

［3］叶世秀.新会计制度下医院全成本核算面临的问题及应对措施探讨［J］.财经界(学术版).2016(18).

［4］张春舫，卢学平.医院实行全成本核算的问题与对策［J］.中医药管理杂志.2015(22).

科室绩效管理总结范文 第5篇

[关键词] 绩效管理；医疗质量；绩效考核

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the _patient as the center_ of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

随着医疗体制改革的不断深入，医疗机构面对的市场竞争日趋激烈，为提高医院的竞争力，北京小汤山医院（以下简称“我院”）于2011年启动绩效管理，通过绩效考核引入优胜劣汰的竞争机制、实施优绩优效的的分配制度。临床科室是医院的主体单位，拥有医院的核心人才，故医院率先对临床绩效考核进行改进，以保持医院核心竞争力，最终提高医院的整体绩效管理水平，促进医院健康、可持续发展。

1 明确临床绩效考核的重要性

绩效考核是确定劳动报酬的依据，完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。从服务角度来说，医院是一个特殊的服务机构，科室之间也存在着服务与被服务的关系。首先，临床一线服务于患者，即终端服务对象；第二，医技科室为临床提供辅的医疗服务，间接服务于患者；第三，医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门，它们也是服务于临床的，目的是为医疗运行提供多方面的保障。另外，从成本会计角度看，临床一线科室是医院创造利润的中心，而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上，不具备临床科室的主动性、独立性。其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心，不产生任何的经济效益。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力。总之，将绩效考核重心向临床倾斜，开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系，充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能，是实现医院战略目标的手段。随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，越来越多的医院管理者意识到，实现医院可持续发展，必须改变以往的管理模式[2]。临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。对医院来说，绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力，也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。

2 以往临床绩效考核存在的问题

管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通

职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标，逐层分解，忽视职工的思想动态，执行过程中遇到问题未得到及时修改，给绩效目标的实现带来阻力[4]。考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话，很难得到较高的认同度。科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工，致使职工对优势缺乏肯定和鼓励，对劣势缺乏警醒。缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。

临床绩效考核指标体系存在缺陷

绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目，考核指标的设置关注经济效益，而忽略社会效益，导致“过度医疗”现象屡见不鲜。考核视角应该从医务人员转向患者，以患者满意度为考核基础[5]。考核标准不细化，没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制，严重影响职工积极性。公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。过多强调考核的重要性，会使医院更多地强调量化指标，忽略了绩效管理的战略作用，无法达到管理的良性互动[7]。

绩效分配缺乏激励机制

①汇总各科每月量化指标完成情况，计算绩效提奖，即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×（系数的奖金值）+万元支出结余奖惩。个人绩效奖励=个人职称系数×科室系数绩效奖。测算及分配方法简便易行，但是，不符合优绩优效的原则，干多干少、干好干坏对个人影响不大，绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。②绩效奖励设置单一，忽略科室创新和个人成长的奖励，未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力，更不利于个人、科室及医院的长远发展。③绩效奖励只是和个人经济利益挂钩，而忽略了职工的荣誉、职业发展等，由此降低激励作用。④由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标，忽视社会效益指标，因此造成以“利润”为导向的分配制度[8]，不利于服务意识、医疗质量的提高。

3 持续改进临床绩效考核的方法

加强医院内部沟通

①绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报，让院领导了解职工的状态和想法，制订可行性工作计划和绩效目标。②临床科室对职能科室的考核结果有疑议时，绩效办负责沟通协调，指出双方问题所在，必要时重新考核，并指明考核标准和依据。③绩效办实行走动式服务，到临床科室听取反馈意见，查找不足，动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等，避免目标值的确立过高或过低。解读绩效奖励的测算方法，听取反馈，不断完善测算及分配方法。④科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通，通报本科室整体考核情况，指出存在的问题，分析需要改进的地方。并将院方的绩效指示精神传达给大家，发挥上传下达的桥梁作用。

及时沟通、听取反馈，有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。

重建临床绩效考核指标体系

在新的考核方案中，将服务、技术、成长等指标纳入考核体系，这就使得对科室的评价更为客观，弱化了效益和工作量的影响，在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先，要明确患者的需要就是考核的主要内容，关键指标的制订以回归公益性为原则，最终达到患者满意，然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中，医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面，即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整，例如取消原有的科室业务收入定额，避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数，系数高低与技术含量、风险度等呈正比，增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序，正面引导医务人员的价值观。

患者的满意度占35%。患者的满意度是平衡的杠杆，可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量，而忽视服务品质。因此，将患者满意度放在最重要的层面，它的权重由15%提高到20%，以此来提高管理效能，对临床起到正面导向作用，倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时，起到规范医疗活动的作用。

服务质量及效率占30%。医疗质量是一个医院的核心，没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是，必须以质量为主效率为辅的原则，在各环节的质量监控考核过程中，要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。

财务指标占25%。医院经济效益的高低是经济运行的结果，是医院管理能力的体现，只单纯强调弱化经济效益，医院就不可能持续发展，也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识，降低财务指标权重，控制药品收入在业务收入中的比重，促使药品加成逐渐推出历史舞台，让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入，也要考虑科室的成本，引用全成本核算，将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算，超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度，提高医疗耗材的支出限额，防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。

科室创新与个人成长占10%。一个科室有创新才能有发展，才能有鲜活的生命力，不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步，医学发展日新月异，医务人员从医一生就要学习一生，不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此，与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。

完善绩效考核分配制度

缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。为保障绩效奖励的公平、公正，各临床科室成立绩效奖励分配小组，成员4～5名，要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。在以工作量为基础的前提下，根据有关标准，结合定岗定编试行绩效分配[14]。

每月绩效奖发放到各科后，科室实行岗位管理，依据职工岗位系数，结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。

增加季度、年度绩效奖励。绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析，并依据考核结果发放季度奖、年度奖，平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。监督并要求科室上报科室二次分配方案，防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。首先，经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。第二，此方案要通报每名职工。第三，方案中要围绕绩效分配原则，同时，兼顾公平，适当拉开差距。例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过倍。

增加科室及个人单项奖。科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。以病床使用率为例，在

4 结果

观察一系列定量指标，对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。

患者满意度

为推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性，市医管局委托第三方评价机构对市属21家医院进行患者满意度调查，北京小汤山医院排名：2013年第15名，2014年第13名。

服务质量及效率

住院患者好转率。2013年为88%，2014年为92%，增加。

平均住院天数。2013年天、2014年天，降低；床位使用率 ：2013年、2014年，增加；门诊就诊人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加。

财务收益

医院业务收入。2013年8779万元，药品收入2405万元，占；2014年业务收入8788万元，药品收入1986万元，占。2014年业务收入增加，药品收入下降。

临床员工年度绩效奖励。门诊部人均奖励22 560元，较2013年增长；综内人均奖励26 568元，较2013年增长24%；康复科人均奖励36 360元，较2013年增长。

科室创新及个人成长

2013年科室开展创新技术服务6项、晋级副高以上职称4人、发表统计源核心期刊及以上论文8篇；2014年科室创新服务14项、晋级副高以上职称6人、发表统计源核心期刊及以上论文12篇。科室创新服务获得的绩效奖励较2013年增加123 100元。

5 小结

从患者满意度层面分析

新医改首先要求把人的健康放在第一位，回归公益性，弱化经济效益；医药分家，取消医院药品加成，降低患者经济负担；鼓励社会资本兴办医院，增加医疗服务的总量及服务能力，缓解群众看病难的现状。面对医改，公立医院面临着严峻的挑战。以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式，新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重，在新的绩效指标的约束与导向下，医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求，患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。

从服务质量及效率层面分析

优质的服务质量指诊断的准确性、治疗的有效性、及时性、安全性，疗程短，让患者花最少的钱获得最大的疗效。医疗机构必须以工作质量为核心，在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。

从财务收益层面分析

公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任，必须始终以社会效益优先，坚持公益性的价值取向[16]。临床绩效考核改进后，医院业务收入较去年仅增加了，药占比却下降，即业务收入结构发生了明显的变化。从侧面说明医院的诊疗水平在提高，科室的学科建设和人才引进都在发挥作用，更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能，更好地服务于患者，推动医院整体业务收入的提高。

从科室创新及个人成长层面分析

公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜，在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励，绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩，也使个人和医院的发展紧密联系在一起。激发医护人员的创新意识、拓展服务范畴，促进个人、科室、医院的共同进步。使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致，更好地促进医院绩效管理的作用[18]。

医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要，临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸，应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。我院改进临床绩效考核方法后，取得了一定的成绩，可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据，但其自身还存在缺陷，需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。绩效考核体现医院以发展为导向，以效率为基点，以效益为终点，通过考核重心的调整，最终达到医院收支结构的合理改善，为区域群众提供更好的医疗服务，实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。

[参考文献]

[1] 陶风琴，朱小平.护理人员三级绩效考核体系构建的研究[J].中国医药导报，2014，11（29）：128-132.

[2] 高敏，刘庆春，刘海峰，等.医院绩效管理研究进展[J].人民军医，2015，58（3）：333-334.

[3] 段茗玉，祝延红，江一峰，等.基于公益性设计三甲医院绩效考核指标和权重[J].中国医药导报，2012，9（24）：162-163.

[4] 魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志，2011，10（1）：67-68.

[5] 李泓.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志，2012，41（8）：861-863.

[6] 单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012，25（1）：58-60.

[7] 周菊香，岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志，2011，19（2）：148-149.

[8] 白鸽，赵明，金超，等.以服务为导向临床科室绩效考核与薪酬分配模式研究[J].中国医院管理，2014，34（8）：5-7.

[9] 谢世堂，谢朋呈，张梦平，等.以公益性为导向的公立医院绩效工资分配测算方法研究[J].中国医院管理，2015， 35（4）：19-22.

[10] 赵婕，郭秋霞，陈文华.山西某医院临床绩效考核指标体系的应用与效果评价[J].卫生软科学，2013，27（5）：277-279.

[11] 郑云.浅谈现代医院绩效考核与绩效管理[J].中国市场，2014，21（39）：29-30.

[12] 刘长缨，严军.公立医院临床绩效评价的探索[J].现代医院管理，2013，11（5）：30-31.

[13] 周超，张玉洁，蔡晓曼，等.医院绩效工资分配制度的改革实践与思考[J].中国医药导报，2012，9（9）：150-151.

[14] 麦一峰，王惠影，毛玉山.兼顾工作质量与数量的绩效管理对医院发展的影响[J].卫生经济研究，2015，32（4）：54-56.

[15] 周海迎，谢世堂，戴力辉，等.以公益性为导向的公立医院绩效考核体系构建[J].中国医院管理，2015，35（4）：16-18.

[16] 谢世堂，尹金淑，张梦平，等.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理，2015，35（4）：12-15.

[17] 陈健，孙爱国，刘新荣.公立医院绩效工资分配中存在的问题与管理对策探讨[J].中国医药导报，2012，9（14）：161-162.

[18] 李萌，董四平.我国公立医院绩效管理现状及发展方向[J].中国医疗管理科学，2014，4（2）：10-14.

[19] 周珠芳，金明广，陆富生.公立医院绩效考核体系构建的探讨[J].中国卫生经济，2015，34（3）：80-82.